«Не было гвоздя – подкова пропала.
Не было подковы – лошадь захромала.
Лошадь захромала – командир убит.
Конница разбита – армия бежит.
Враг вступает в город, пленных не щадя,
Оттого, что в кузнице не было гвоздя» (С. Маршак).
Думаю, что вы сталкивались с тем, что дорогостоящее оборудование выходит из строя только потому, что вовремя не приобрели какую‑то запчасть, или проваливается проект из‑за того, что вовремя не оплатили какой‑то незначительный счет. Однажды из‑за того, что сотрудник не смог добиться оплаты счета провайдера, в разгар рекламной кампании был заблокирован один из сайтов из‑за слишком большого объема трафика. Представляете? Была потрачена куча денег и времени на эту кампанию в Интернете, а сайт просто отключился, потому что его нужно было перевести на другой пакет обслуживания и это не было сделано вовремя, так как сотрудник просто не знал, как обеспечить срочную оплату этого счета. И винить‑то особенно было некого, так как руководитель собственноручно занимался одобрением счетов и, естественно, что у него были более приоритетные задачи, чем оплата незначительного счета провайдера.
Чтобы такого не происходило, система финансового менеджмента должна предоставлять каждому сотруднику возможность добиваться оплат важных расходов, независимо от его уровня в иерархии компании и суммы счета. Как именно это должно быть организовано в компании, будет подробно описано в следующих главах.
Особого внимания в этой связи заслуживает такой предмет, как валовая прибыль компании. Очевидно, что валовая прибыль – результат командной работы руководителей всех подразделений. Ее размер зависит и от того, насколько служба персонала справляется с привлечением компетентных сотрудников, и от производственников или снабженцев, которые могут оказывать влияние на размер расходов. И конечно, в первую очередь, на нее влияют руководители, отвечающие за продвижение и продажи. Но обычным положением дел в бизнесе является ситуация, когда никто из руководителей, кроме директора, не считает себя ответственным за размер валовой прибыли! Можно сказать, что все остальные «витают в облаках» в отношении того, каким должен быть размер валовой прибыли, чтобы компания могла оплачивать все текущие нужды и развиваться. Конечно, это говорит о полной безответственности в отношении размера валовой прибыли.
Валовой доход – все деньги, полученные в качестве оплат от клиентов, поступившие на расчетный счет или оплаченные наличными. Валовая прибыль – разница между валовым доходом и расходами, которые относятся непосредственно к предоставленному продукту или услуге. Например, для розничной торговли валовая прибыль представляет собой выручку от продаж за вычетом закупочной стоимости проданных товаров. Для производства вычитают прямые расходы на материалы и некоторые другие расходы, такие как расходы на электроэнергию для работы оборудования.
Производственник, сорвав план выполнения заказов, может печально покачивать головой, служба персонала оправдываться отсутствием подходящих кадров на рынке труда и даже департамент продаж жаловаться на низкий спрос. Директор при этом бьется как рыба об лед, чтобы донести до руководителей подразделений, каким должен быть размер валового дохода в соотношении с расходами, чтобы можно было считать валовую прибыль достаточной для деятельности. Но даже если результаты работы таковы, что она явно недостаточного размера, руководители подразделений и глазом не моргнув требуют своевременной и полной выплаты заработной платы и оплаты расходов своих подразделений, даже не задумываясь о том, где взять деньги на это. И что интересно, большинство из них в глубине души при этом считают, что доход компании достаточен, чтобы можно было себя чувствовать спокойно. Столкнувшись с таким отношением, директор компании ощущает, что его попросту предали, что руководители подразделений не желают принимать на себя ответственность за прибыль. Знакомая ситуация?
Если рассмотреть это явление с точки зрения треугольника ЗОК, можно легко понять, почему так происходит. Дело в том, что обычно «знание» руководителей подразделений в отношении финансов ограничено только размером валового дохода. О размере дохода говорят на совещании, в отношении него строят планы, за него награждают и наказывают. Но при этом они, как правило, не имеют точного представления о размере расходов, их «знание» ограничено. А размер расходов известен только тем, кто непосредственно осуществляет финансовый менеджмент. Поэтому, если директора поднять ночью с постели и спросить, каков размер арендных платежей или общего фонда заработной платы, он, даже не проснувшись полностью, легко ответит на этот вопрос. Представление директора о том, каков должен быть размер валовой прибыли и представление руководителей сильно отличаются. Если бы вы провели опрос среди руководителей обычной компании с целью выяснить, каков, по их мнению, минимально необходимый размер валовой прибыли компании, вы получили бы результаты, которые гораздо меньше правильного ответа. И в этом есть кое‑что по‑настоящему пугающее, ведь это означает, что только директор работает над выполнением плана по валовой прибыли, а все остальные только наблюдают за этим.
Рассмотрим в отношении валовой прибыли следующую вершину – «контроль». Как правило, руководители подразделений имеют очень ограниченный контроль валовой прибыли. Руководитель подразделения продаж может контролировать валовой доход, обеспечивая сбыт, но отрезан от контроля распределения валовой прибыли, так как не принимает решений, куда тратить деньги. Руководитель производства обычно имеет возможность контролировать только ту часть расходов, которая относится к его области, но не может влиять на остальные расходы. Поэтому можно смело утверждать, что ни один из руководителей подразделений не имеет возможности осуществлять контроль в отношении всей валовой прибыли. В той степени, в которой присутствуют «З» и «К», проявляется ответственность руководителей в отношении валовой прибыли. И ровно в той степени, в которой «урезаны» первые две вершины, может существовать «О» – ответственность руководителей за валовую прибыль.
Идеальное положение дел – руководители всех подразделений прекрасно знают не только каков валовой доход, но прекрасно понимают размер расходов компании, так как принимают непосредственное участие в распределении полученного дохода. Только в таком случае, причем довольно быстро, они приобретут ответственную точку зрения в отношении финансового состояния компании. И кроме того, деньги будут использоваться гораздо эффективнее, а директор компании сможет выйти из режима ручного финансового менеджмента. Конечно, чтобы такая система работала, необходимо установить правила распределения денег и механизмы контроля. О том, какими они должны быть и как должны работать, пойдет речь в следующих главах.
Когда такой подход был внедрен в моей производственной компании, понадобилась всего лишь пара месяцев, чтобы полностью изменить точку зрения руководителей подразделений на доход. В то время я был совладельцем и директором компании, и, выполняя свои обязанности, я долго и безуспешно пытался добиться от руководителя производства идей о том, как повысить объем производства. В ответ я получал только аргументы о том, почему невозможно производить больше. После того как этот же руководитель шесть недель подряд участвовал в работе совета, на который была возложена работа по финансовому планированию и распределению средств, он смог повысить объем производства на 20%. Еще через несколько недель он вышел с предложением о том, как за счет незначительных инвестиций в оснащение производства можно повысить еженедельный объем еще на 40%. Единственное, что изменилось за это время – его знания в отношении реального финансового положения компании и его участие в контроле денег. Его уровень ответственности вырос и полностью изменилась точка зрения. Подобные изменения произошли и с другими руководителями. В результате я получил совершенно другой уровень руководителей и это помогло выйти компании на новый уровень развития.
Успех компании зависит от слаженной работы всей команды, а она может быть обеспечена, только если у членов команды есть доступ к ресурсам, в том числе к денежным ресурсам компании. И кроме того, чем ближе сотрудник к области деятельности, тем более разумно он может распоряжаться деньгами. Конечно, при этом необходимо обеспечить и рациональность использования денег с точки зрения приоритетов, и жесткий контроль, и безопасность. Поэтому в этой книге речь идет именно о «системе» финансового менеджмента, которая включает все составляющие, а не о каком‑то одном волшебном правиле, которое решает все проблемы. Но тем не менее участие членов команды – важная составляющая такой системы.
Глава 3. Разделение счетов и контроль
Вы, наверное, обращали внимание, что человек способен потратить практически любое количество денег? Это удивительно, но большинство людей тратят все деньги, которые попадают к ним в руки, а благодаря «заботе» кредитных организаций, вдобавок они умудряются потратить гораздо больше, чем у них есть на самом деле. В любой организации происходит то же самое – потребность в деньгах, как правило, превышает количество денег в наличии. И если отправляя ребенка в магазин за бутылкой молока, вы не хотите, чтобы он потратил сдачу на что попало, то вы просто даете ему денег ровно на бутылку молока. В результате вы, как правило, получаете именно то, что хотели – бутылку молока. Хорошая хозяйка дома даже при небольшом доходе справляется со всеми расходами точно также – получив доход, она очень аккуратно распределяет его по конвертикам, у каждого из которых есть определенное предназначение. И если на продукты выделена определенная сумма, размер которой известен заранее, именно эта сумма будет в результате и потрачена.
То же самое относится и к организации. Если вы хотите, чтобы на приобретение какого‑то оборудования была потрачена определенная сумма денег, вы просто устанавливаете эту сумму и придерживаетесь правила «ни копейки больше, чем было запланировано на этот расход». Другими словами, вы не даете человеку в руки денег больше, чем необходимо. И тогда ответственный за закупку не потратит ни копейкой больше. Но что интересно, как правило, он потратит эту сумму до последней копейки. Так можно очень просто сформулировать одно из базовых правил финансового менеджмента: в распоряжение человека должны попадать только те деньги, для которых уже установлено целевое назначение.
Стандарт Ойл (Standard Oil): – американская нефтяная компания, осуществлявшая добычу, транспортировку, переработку нефти и маркетинг нефтепродуктов. Была основана в 1870 году Джоном Рокфеллером, выросла благодаря присоединению разрозненных нефтедобывающих компаний Америки. Укрупнение компании позволило получить контроль над железнодорожными перевозками и стать монополистом в добыче нефти на континенте. Впоследствии компания попала под действие антимонопольного закона и была разделена на ряд более мелких компаний. Сегодня наследником Standard Oil является крупнейшая нефтяная компания в мире ExxonMobil.
Можно также с уверенностью утверждать, что организация постарается потратить все деньги, которые получает. Опыт организации новых бизнесов говорит, что большинство стартапов начинают зарабатывать только тогда, когда инвестор прекращает финансирование проекта. В этот момент либо компания начинает зарабатывать, либо идет ко дну. «Любая организация, будь то «Стандарт Ойл» или какая‑либо еще, всегда тратит все, что она зарабатывает, и пытается потратить больше»[3], – писал Л. Рон Хаббард. Удивительно, но даже зная этот закон как владелец бизнеса и инвестор, я тем не менее каждый раз удивляюсь тому, почему доход новой компании начинает расти только после того, как компания перестает получать финансовые вливания. Последний пример – созданная нами система дистанционного обучения «Эйнштейн», в которую на протяжении некоторого времени вкладывали деньги, но всегда не хватало какой‑то мелочи, чтобы запустить ее в работу. В конце концов, когда руководство проекта столкнулось с фактом, что денежных вливаний больше не будет, начались продажи, и начал расти доход.
Еще одно подтверждение этому – отсутствие денежных резервов у большинства компаний. Любой здравомыслящий человек понимает, что нужно иметь резерв на случай непредвиденных опасных ситуаций. Мало ли что может произойти – кто‑то подаст на вас в суд, выйдет из строя дорогостоящее оборудование, с вашим имуществом произойдет что‑то, что создаст угрозу работе компании и т.д. Конечно, есть страховые компании, но, как правило, требуется время и дополнительные расходы, чтобы получить компенсацию и восстановить ущерб. Бывает так, что вам внезапно требуется помощь юристов или еще что‑то. Чем больше компания, тем больше риски и, соответственно, тем больше должны быть денежные резервы. О том, какими они должны быть и как ими распоряжаться, мы поговорим в последующих главах. Но ведь очевидно, что какие‑то денежные резервы все‑таки должны быть у компании. Но обычно их нет и причина этому – попытка создать резервы по остаточному принципу: когда у нас останутся свободные деньги, тогда мы отложим часть этих денег в резервы. Это практически никогда не срабатывает просто потому, что организация потратит все деньги, которые попадают в ее распоряжение! Поэтому есть единственный способ создавать резервы – сделать так, чтобы эти деньги просто не попадали в руки руководителям компании. Как говорилось выше, если деньги не попадают в руки, их точно нельзя потратить.
Оборотные средства – в финансах это средства которые полностью затрачиваются на изготовление продукции, в отличие например от зданий и оборудования. В этой книге под оборотными средствами подразумеваются только деньги, которые предназначены для приобретения товаров в торговле или основных материалов в производстве. Не путайте это понятие с бухгалтерским термином «собственные оборотные средства».
То же самое относится и к оборотным средствам: если есть возможность использовать оборотные средства на текущие нужды компании, они будут сокращаться, что обязательно скажется на доходе и росте бизнеса. Идеальное решение – обеспечить физическое разделение средств в соответствии с их предназначением. В своих работах Л. Рон Хаббард описал принцип «разделения счетов»[4], который заключается в том, что у организации должно быть несколько счетов, у каждого из которых есть определенное предназначение и которыми распоряжаются разные люди. Перемещение средств между этими счетами производится по строго установленным правилам. В этой книге описывается опыт практического применения этого принципа для управления финансами компании.
Весь доход, который поступает в компанию, приходит на один счет, который называют «Счет №1». Этим счетом распоряжается Руководитель финансовой службы офиса владельца. Любые средства, которые поступают в компанию, попадают только на этот счет. Все полученные через кассы компании наличные оплаты вносятся только на этот счет. Этим счетом может распоряжаться только Офис владельца. Возможно, у вас возникает сразу вопрос: «А что же делать, когда у компании несколько юридических лиц для оптимизации налогообложения?» Но давайте пока оставим этот вопрос и разберемся с тем, как должна работать финансовая система в целом. В конце книги будет описано, как применить описанные идеи, когда есть несколько юридических лиц.
Для оплаты всех расходов компании используется другой счет, его называют «Главный счет», он находится в распоряжении директора компании. Операции по этому счету осуществляет Финансовый департамент, который находится в подчинении директора. Еженедельно совет руководителей компании готовит предложение по распределению средств, которое после одобрения директора проходит проверку и одобрение Руководителя финансовой службы Офиса владельца. Он осуществляет перевод одобренной суммы на Главный счет, с которого компания осуществляет все одобренные расходы. Таким образом, в распоряжение директора поступают только те средства, которые необходимы для оплаты одобренных расходов.
Кроме того, в торговых и производственных компаниях имеет смысл создать еще один счет – «Счет оборотных средств», на который со Счета №1 также еженедельно или чаще, перечисляют ту часть дохода, которая должна быть возвращена в оборотный фонд и затем будет использоваться на закупку товаров или материалов для производства. Со Счета оборотных средств осуществляются оплаты поставщикам, но не оплачиваются никакие другие счета. Это позволяет легко контролировать целевое использование оборотных средств.
Также со Счета №1 еженедельно осуществляются перечисления на Резервный счет и Счет дивидендов. Этими счетами распоряжается Офис владельца. Дивиденды – еще один важный вопрос. Ведь успех бизнеса во многом зависит от того, как выполняет свою работу владелец компании. Довольно странно, что создатель компании, от которого зависит и стратегия, и развитие продукта, и многое другое, получает свое вознаграждение по остаточному принципу. Конечно, рост компании и соответствующее увеличение ее стоимости – это хорошо. Но большинство владельцев компаний не собираются продавать свои компании, и у них есть собственные потребности. Их инвестиции денег и сил должны давать им отдачу так же, как и работа сотрудников вознаграждается заработной платой. Если финансовая система не предусматривает регулярные отчисления на вознаграждение владельца компании, это противоестественно и, кроме того, создает проблемы. Ведь у владельца бизнеса, как и любого другого человека, есть потребности и ему также необходимо понимать величину своего текущего дохода. Так что единственно правильное положение дел – владелец получает дивиденды так же регулярно, как сотрудники получают заработную плату.
В деятельности компаний бывают ситуации, когда получают предоплаты, но при этом нет уверенности в том, что услуга или товар будут предоставлены клиенту и, возможно, эти деньги придется вернуть. Например, время от времени приходят оплаты, по которым не выставляли счета и нет подписанных договоров. В таком случае нет официального основания считать, за что именно была получена оплата и, соответственно, что услуга вообще будет предоставлена. Либо компания получила предоплату, но требуется еще принять решение, возможно ли с точки зрения имеющихся в распоряжении ресурсов выполнить заказ. Такие суммы в полном объеме переводят на отдельный счет – «Счет специального дохода». После того как по этим суммам принято решение, они либо возвращаются клиенту, либо поступают на Счет №1, и с ними поступают так же, как со всеми остальными оплатами.
Например, возьмем типографию, которая печатает журналы, листовки, брошюры и другую продукцию. Клиенты обращаются в типографию, специалист делает расчет стоимости заказа. Этот расчет включает данные о стоимости бумаги и других основных материалов и стоимости работ типографии. На основании расчетов менеджеры по продажам открывают заказы и выставляют счета клиентам. Все оплаты от клиентов поступают на Счет №1. Руководитель финансовой службы (офис владельца) ежедневно проверяет поступления на расчетный счет и на основе данных расчетов себестоимости осуществляет перечисление сумм, необходимых для приобретения основных материалов на Счет оборотных средств компании. Хочу отметить, что во многих бизнесах не требуется ежедневно перечислять деньги на Счет оборотных средств, достаточно это делать раз в неделю. Но если типография работает с разнообразными видами бумаги и картона, а поставщики не готовы отпускать бумагу с отсрочкой оплаты, перечисления приходится делать ежедневно. Из‑за коротких сроков изготовления продукции снабжение должно работать очень оперативно. Обратите внимание, что при этом на Счет оборотных средств перечисляются определенные суммы на определенные виды материалов, что дает возможность впоследствии контролировать целевое использование этих денег.