Изучив биографию Кеймена, Рэнди Комисар понял, что тот более талантлив как изобретатель, нежели как предприниматель. В прошлом наиболее успешные изобретения Кеймена были откликом на запросы конкретных потребителей, которые приходили к нему со своими нуждами. В 1970‑е годы он придумал портативный инфузионный насос после того, как его брат‑доктор пожаловался на то, что медсестры все время делают вливания вручную, хотя это вполне можно автоматизировать, и что множество пациентов вынуждены оставаться в больницах, хотя вполне могли бы получать лекарства у себя дома. Портативный аппарат для диализа Кеймен разработал в 1980‑е годы после того, как компания‑производитель медицинского оборудования Baxter Healthcare предложила ему усовершенствовать аппарат для диализа почек, предназначенный для больных диабетом. Кеймену удавалось находить блестящие решения проблем, уже обозначенных другими, но сам он, по‑видимому, не умел находить важные проблемы, за решение которых стоило бы взяться. В случае с сегвеем он начал с технологии – а уже потом уже стал подбирать проблему, которую можно было бы решить с помощью этой технологии. Вместо того чтобы откликнуться на запрос рынка, он совершил ошибку, организовав ненужный технологический прорыв.
Хотя Кеймен был страстно увлечен своим сегвеем, он не был готов успешно вывести его на рынок. Если мы хотим отточить умение отбирать выигрышные идеи, недостаточно знать, что тот или иной человек добился успеха. Важно понять, как именно он его добился. Говорит Эйлин Ли:
Глядя на Дина, мы видели перед собой достойного доверия основателя компании, который в прошлом изобрел несколько успешных медицинских устройств, и люди, в партнерстве с которыми он разработал эти устройства, по‑прежнему готовы были с ним сотрудничать. Но когда речь пошла о том, что новый продукт необходимо вывести на рынок, на первый план вышли задачи организации надежного производственного процесса и рентабельности этого продукта.
И как раз тут Кеймену недоставало опыта. Билл Залман добавляет: “Идея – ничто, исполнение – все”.
Если мы хотим предсказать, добьются ли успеха авторы какой‑либо новой идеи, нам следует заглянуть за кулисы энтузиазма, с которым они рассказывают об этой идее, и попытаться понять, хватит ли у них такого же энтузиазма, чтобы довести идею до реального воплощения. Это можно оценить, наблюдая за действиями предпринимателя. Рик Ладвин поверил в Джерри Сайнфелда и Ларри Дэвида не потому, что они демонстрировали увлеченность, продвигая свой сценарий, и не потому, что они сами были по‑настоящему в восторге от придуманного ими шоу. Рик решил дать им шанс после того, как увидел, что они постоянно корректируют концепцию, и убедился, что они способны довести дело до идеального результата:
Они из тех ребят, что могут за полночь сидеть в монтажной, ломая голову, как именно переделать вторую сцену. Видно было, как тщательно и скрупулезно работает Джерри. Именно такого рода страсть вы и пытаетесь обнаружить.
Корректирующие линзы для отбора идей
Мой персональный промах – отказ инвестировать в Warby Parker – был серьезной ложноотрицательной ошибкой. Почитав работы, посвященные стратегии отбора идей, я осознал одно из своих ограничений: я никогда не занимался креативной работой в данной области, и я не был целевым потребителем. Поначалу я возложил вину за свой прогностический провал на свое стопроцентное зрение: если вы никогда в жизни не носили очков, то будет очень трудно примерить на себя потребности очкарика. Но, немного поразмыслив, я пришел к выводу, что на самом деле мне не хватило широты взгляда. Я два года занимался исследованиями и консультациями для офтальмологической компании, главным источником дохода которой была продажа очков, причем оптометрист компании непосредственно в магазине измерял зрение клиентам и подбирал им линзы. И у меня сложилось представление “по умолчанию” о том, как именно полагается продавать и покупать очки. Если бы я сам какое‑то время генерировал идеи перед тем, как увидел презентацию Warby Parker, или провел бы исследование того, каким образом продаются онлайн другие аксессуары или одежда, – возможно, я бы отнесся к этой идее не так предвзято.
Четверо основателей компании были свободны от подобных шор: у них имелись и глубина, и необходимая широта опыта39. Трое из них носили очки и обладали совокупным опытом работы в биоинженерии, здравоохранении, консалтинге и банковском бизнесе. Один из них, Дейв, потерял очки во время многомесячных заграничных странствий, причем он к тому же оказался без телефона. Когда он вернулся в США, ему нужно было купить сразу и очки, и телефон, – и именно тут он увидел ситуацию свежим взглядом. Нил Блюменталь не носил очков, зато последние пять лет он проработал в некоммерческой организации, которая обучала женщин в Азии, Африке и Латинской Америке тому, как открыть собственный бизнес. Нил рассказывал своим студенткам об этом как раз на примере торговли очками. Это дало ему необходимую глубину знаний в области оптической индустрии: он знал, что очки можно разрабатывать, производить и продавать гораздо дешевле, чем они обычно стоят. Но поскольку он также провел достаточно времени за пределами индустрии, у него имелись необходимая широта взгляда и готовность принять новые подходы. “Оригинальность редко рождается в среде инсайдеров, – говорил мне Нил, – особенно в оптической индустрии, где они так уверенно и комфортно себя чувствуют”.
Благодаря разнообразию своего опыта основатели Warby Parker не были пленниками каких‑либо стереотипов и не собирались отвергать новые идеи только потому, что они на первый взгляд казались слишком рискованными. С другой стороны, они, в отличие от Дина Кеймена, не хотели с безоглядным энтузиазмом и на полных парах сразу бросаться в продажи – сначала они собрали обширный корпус обратой связи от креативных коллег и от потенциальных покупателей. Прикинув, что будет, если убрать из цепочки поставок мелкооптовое звено, они увидели, что очки, которые обычно стоили 500 долларов, вполне можно продавать за 45. После того как один маркетолог предупредил их, что без мелкого опта затраты возрастут – и к тому же высокая цена очков воспринимается потребителями как показатель качества, – они провели еще один опрос, показывая респондентам макет товарной страницы своего сайта, на которой случайным образом меняли цены, и изучая реакцию “покупателей”. Оказалось, что вероятность покупки возрастает, пока цена приближается к 100 долларам, около этой отметки выходит на плато и снова начинает снижаться, если цена продолжает расти. Они обкатали на своих друзьях различные варианты сайта, чтобы понять, какие из этих вариантов не просто генерируют максимальное число кликов, но и вызывают наибольшее доверие.
Поскольку продажей очков через интернет могли заняться и другие компании, основатели Warby Parker понимали, что брендирование критически важно. Они полгода искали название для своей компании, перебрав множество идей. Они составили таблицу, в которой было более 1000 потенциальных названий. Затем они опробовали те варианты, которые больше всего нравились им самим, на различных фокус‑группах, и опросы показали, что вдохновленное Керуаком название Warby Parker звучит изысканно и оригинально и при этом не вызывает никаких негативных ассоциаций. И лишь после этого они полностью погрузились в реализацию своей идеи.
Во многом недавний успех Warby Parker объясняется тем, что создатели компании активно вовлекали своих коллег в оценку новых идей. В 2014 году они разработали программу под названием Warbles и пригласили всех сотрудников компании в любое время делиться своими соображениями и запросами по поводу технологических усовершенствований. До появления Warbles основатели компании получали от 10 до 20 различных предложений в квартал. После появления новой программы число таких инициатив возросло почти до 400: работники компании поверили в то, что процесс отбора идей меритократичен, то есть помогает продвижению именно тех сотрудников, кто этого заслуживает. Одно из поступивших предложений привело к тому, что компания полностью пересмотрела свой подход к розничным продажам; другое помогло создать новую систему бронирования деловых встреч. “Конечно, Нил и Дейв – совершенно блестящие умы, – говорит старший инженер компании Лон Байндер, – но не могут же они вдвоем быть умнее, чем все остальные 100 сотрудников в совокупности”.
Вместо того чтобы ограничивать доступ к идеям и предоставить одним только топ‑менеджерам право решать, какие именно новаторские предложения следует разрабатывать и реализовывать, основатели Warby Parker решили сделать все предложения абсолютно прозрачными, опубликовав их в он‑лайн‑документе Google. Каждый в компании мог читать их, комментировать онлайн и обсуждать на собраниях, которые проводились раз в две недели. То есть идеи, как и рекомендует Джастин Берг, оцениваются не только менеджерами, но и креативными сотрудниками, которые с большей вероятностью будут открыты для радикальных новаторских предложений. Время, которое тот или иной сотрудник посвятил генерации идей, учит его более точно оценивать, какие идеи коллег больше других достойны внедрения.
Командам технологов предоставлена полная свобода действий при сортировке предложений: они начинают разрабатывать те, что кажутся им наиболее интересными. Это похоже на демократию, но есть один нюанс: чтобы подсказать сотрудникам, какого рода предложения отвечают стратегическим приоритетам компании, менеджеры голосуют за перспективные предложения и против неудачных. А чтобы избежать ложноположительных и ложноотрицательных оценок, это голосование менеджеров является только рекомендательным: команда технологов может не принять во внимание мнение менеджеров, выбрав для разработки какую‑нибудь идею, не получившую много голосов, и доказав ее ценность. Реб Ребел, специалист в области прикладной психологии, проводивший исследование для Warby Parker, говорит:
Они не ждут какого‑то разрешения, чтобы начать что‑то строить. Но они собирают отзывы у сотрудников, прежде чем опробовать какое‑нибудь новшество на потребителях. Они стремительно стартуют – но потом работают не спеша.
Если бы проект сегвея обсуждался в формате Warbles, то, скорее всего, критических откликов было бы гораздо больше и тогда прототип вообще не стали бы собирать – или разработали бы более удачную конструкцию. Пока еще не было поздно, Дин Кеймен мог бы придумать более практичную модель – или продать лицензию тому, кто смог бы доработать устройство.
Но пускай сегвей как проект потерпел неудачу – Кеймен все равно остается блестящим изобретателем, Джефф Безос по‑прежнему дальновидный предприниматель‑визионер, а Джон Дорр – проницательный инвестор. Неважно, генерируете вы новые идеи или только оцениваете их инвестиционную привлекательность, – вам в любом случае приходится измерять успех с помощью чего‑то похожего на критерий, которым оценивают бэттеров в бейсболе. Рэнди Комисар формулирует это так:
Если я выбиваю 300 – значит, я гений. А будущее все равно невозможно предсказать. И чем быстрее ты об этом узнаешь, тем лучше к этому будущему подготовишься.
Дин Кеймен не остановился на сегвее, он представил миру еще несколько изобретений – снова в области здравоохранения, где он и оставил свой первый славный след. Он придумал роботизированный протез руки, который позволяет раненому солдату или другому пациенту, которому ампутировали руку, снова брать виноградины по одной или пользоваться ручной дрелью. Он назвал этот протез LUKE Arm (“рука Люка”) – в честь героя “Звездных войн” Люка Скайуокера с его бионической рукой. Кеймен также разработал усовершенствованную версию двигателя Стирлинга, экономичную и тихую, с помощью которой можно вырабатывать электричество и греть воду. Этот двигатель способен работать практически на любом топливе, включая сухой коровий навоз, и представляет собой отличный источник энергии для водоочистительной установки Slingshot (“Е[раща”), которая может получать дистиллированную и питьевую воду из любого источника без использования сменных фильтров.
Иными словами, Кеймен описал полный круг к тому моменту, когда он представил свою “Пращу” Комисару. Но Комисар снова был полон скепсиса. Как человек, лично объехавший и обошедший с рюкзаком за плечами немало стран третьего мира, он счел, что подобные механизмы слишком сложны для использования вдали от цивилизации: если он выйдет из строя, то его останется только выбросить на свалку. Справедлив ли такой прогноз, или это ложноотрицательное суждение, покажет время.
Лучшей стратегией Кеймена в качестве изобретателя была бы следующая: смело выдвигать всё новые идеи, а потом получать как можно больше обратной связи от коллег‑изобретателей, чтобы уточнить собственное понимание того, какие из этих идей будут востребованы40. Если вы инвестор, то, вероятно, вы лучше видите перспективу, но все равно вам придется действовать наугад. Вместо того чтобы поставить на какую‑то одну идею, было бы разумнее распределить инвестиции по всему портфолио изобретений Кеймена.
В одном только 2013 году в США было зарегистрировано более 300 тысяч патентов. Шансы, что хотя бы одно из этих изобретений изменит мир, невелики. Гораздо выше шансы у отдельных изобретателей, которые в течение жизни выдвигают множество идей. Оценивая масштаб таких людей, мы обращаем внимание не на их средние показатели, а на их высшие достижения.